公立医院项目传统投资模式与PPP模式的利弊分析

储  俊

 （江苏省设备成套有限公司基础设施咨询分公司，江苏 南京 210009）

摘  要：通过比较分析公立医院项目采用传统政府投资模式和PPP模式的区别，总结两种模式各自的利弊，为实施公立医院项目选择合适的运行模式提供参考。

关键词：公立医院；传统模式；PPP模式；全生命周期管理；公益性；合同契约；投资回报；招标采购

 

0  引言

国务院2015年5月19日发出通知同意财政部、发展改革委、人民银行《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见》，鼓励在医疗、卫生、养老等13个公共服务领域广泛采用政府和社会资本合作模式。要求简化行政审批流程、完善制度、规范流程、加强监管，加大财税、价格、土地、金融等方面的支持力度，通过多元化融资渠道，吸引社会资本参与到医疗、卫生等公共产品和公共服务项目的投资、运营管理，提高供给能力和效率。新医改以来，从鼓励民间资本参与发展医疗事业，到鼓励加大投资力度，再到积极推行PPP模式，国家出台了一系列政策促进医疗事业的改革与发展。

从国内诸多成功案例可见，高效的运营效率和多元化的投融资结构及现代医院管理制度，PPP模式在非营利性医院项目特别是公立医院项目上的运用符合深化医药卫生体制改革的政策，具有充分的竞争性和推行必要性。但医疗作为关系民生的社会事业，具有非营利性、公益性及医疗资源、人才、技术的集中性。这导致了引入社会资本，采用PPP模式实施非营利性医院特别是公立医院项目时存在较大的局限性及与医院公益性诉求的矛盾。采用何种模式建设运营公立医院，需要结合当地的经济状况、医疗卫生机构实际情况，综合考虑各方面因素，选择合适的运行模式。

本文以某县新建公立医院为例，从运行方式、各主体之间的关系、政府职能、资金筹措、医院的运营管理、财政支出、投资回报、招标采购、前期工作9个方面比较分析传统政府投资模式及PPP模式的利弊，为公立医院项目选择合适的运作模式提供参考。

1  项目概况

某县新城区近年来经济发展迅速，原有县人民医院基础设施和医疗设备明显不足，为适应新城发展及满足当地群众就医的需求，县政府决定按照国家三级乙等医院标准建设新城医院，建设内容有医疗综合楼、传染科楼、行政后勤楼、教学科研楼、垃圾站。项目目标是满足人民群众基本医疗服务的需求，创造更高运营效率并提供更多更优质的医疗服务。

2  两种运行模式

2.1  传统政府投资模式

采用传统政府投资模式，即县政府负责新城医院的设计、投资、建设、运营管理。实施的基本流程可以设计为：EPC工程总承包及医疗设施设备采购/或土建工程施工总承包及医疗设施设备采购-工程竣工验收-统一运营管理新城医院。

其中，项目建设：由县政府授权县国有资产投资有限责任公司代表政府出资，作为项目建设单位，采用EPC招标、医疗设施设备采购，或进行设计、土建施工总承包、医疗设施设备采购等的招标方式完成新城医院的建设；项目运营：由县政府卫生行政部门（卫计委）授权原县人民医院运营管理新城医院，含医疗、医药、设施设备、后勤等在内的人、财、物的统一运营管理。

传统政府投资模式的项目结构图如图1所示。

图1  传统政府投资模式的项目结构图

2.2  PPP模式

2.2.1  PPP模式合作范围的选择

由于医院项目是关系民生的公益性项目，且具有高技术、高风险性。在采用PPP模式投资建设运营本项目时，应加强政府对项目公益性的管控。在保持新城医院公立医院属性不变的前提下，合理划分原公立医院内非经营性部分和经营性部分，合理选择PPP项目合作范围，这点非常重要。结合县人民医院现行的运营管理实际情况，可选择将项目的投资建设、后勤服务（物业、食堂、保洁、医院设施维护等）、周边餐饮、超市等商业开发、非基本药物采购供应、医用耗材采购供应、办公用品采购供应、床位管理、护理服务、护理增值服务纳入PPP项目合作范围；而核心医疗及医疗设备仪器的采购、基本药物采购由原县人民医院组织管理。

2.2.2  具体PPP模式流程

政府授权县卫计委作为项目实施机构，卫计委通过公开招标或竞争性磋商等方式选择合适的具有项目建设资质实力、医院运营管理经验及投融资实力的社会资本合作方参与项目的投资建设运营；按社会资本控股的股权比例，县国有资产投资有限责任公司代表政府出资与社会资本合作方组建项目公司，项目公司履行《PPP项目合同》，承担医院的设计、融资与建设、运营维护工作。政府授予项目公司合作期限内的特许经营权。双方签订《特许经营协议》，明确特许经营范围为：后勤服务（物业、食堂、保洁、医院设施维护等）、周边餐饮、超市等商业开发、非基本药物采购供应、医用耗材采购供应、办公用品采购供应、床位管理、护理服务、护理增值服务。项目公司通过使用者付费项目、政府购买服务项目获得收入，以此弥补投资建设成本、运营维护成本，并获得合理回报；对于部分公益性的项目，政府给予项目公司一定的财政补贴。合作期满，项目公司将医院资产无偿移交卫计委。

项目采用PPP模式的结构图如图2所示。

图2  PPP模式结构图

3  两种模式的比较分析

3.1  运行方式

3.1.1  传统模式运行方式

传统政府投资模式的运行方式是将项目的建设和运营分开，自成系统进行管理。项目侧重投资建设阶段。建运分离的运行方式，在项目成本和质量上也是分开管理控制的。

由于未来运营情况未知，建设目的是为了完成设计目标。这可能造成与后期运营需求不配套，增加后期改建、改造的概率，从而增加医院的建设成本，同时因质量问题也会增加成本支出。

建运分离的运行方式下，工程建设的质量保证完全在建设阶段得到落实。在工程建设施工阶段，工程质量保证主要是工程总承包方或施工方的责任，取决于施工单位的施工技术及质量管理，建设单位及监理对工程质量进行监管。而由于缺乏运营维护阶段，工程竣工验收后，施工单位就不会负责工程质量（除了合同约定的维修期限内的质量保证）。因此，在后期的运营阶段，医院工程的质量保证则完全在政府。这必然增加后期政府对工程质量维护的投入，还要承担施工阶段工程质量问题的风险，而且出现“豆腐渣”工程的风险概率会提高。

3.1.2  PPP模式运行方式

PPP模式强调从建设到运营的项目全生命周期的运行，项目的建设和运营紧密相连。建设以实现运营服务的功能为目的，可实现工程建设的功能配套问题。且全生命周期的成本及质量管理，利于工程质量及成本的控制。

由于对未来运营的详细预测，因此设计能更好地基于未来运营功能实现需求，建设的目的是为了实现运营功能。必然从建设环节开始，成本就得到很好的管控，并由于全生命周期的质量管理，也必然减少因质量问题增加的成本支出。

PPP模式一个显著的特点就是长期性。不仅有建设，更强调后期运营。项目公司负责项目的建设又承担医院设施后期的运营维护，作为项目的运营者，必然关注项目工程建设的质量，而基于绩效考核的政府付费方式，必然让项目公司不会放松对工程质量的把控。因此，此模式下，质量保证以内化为社会资本的内在动力，从而减少政府对工程质量把控的投入，降低工程质量问题的风险概率，能更好地杜绝“豆腐渣”工程。

3.2  各主体之间的关系

3.2.1  传统政府投资模式下的各主体关系

传统政府投资模式，政府与建设单位、运营单位之间主要是行政管理的关系。工程承包单位与建设单位是承发包关系。合同契约的法律效力主要发生在建设单位与承包单位。在项目实施的整个过程，行政管理的强化，能加强对政府对医院的管控。但缺乏基于合同的利益分配及风险分担的权利义务关系，会降低建设单位、运营单位基于利益及风险的能动性。

3.2.2  PPP模式下的合作关系

PPP模式下，社会资本和政府方是一种基于合同契约的利益共享、风险分担的合作伙伴关系，双方都是项目的投资者。新城医院的建设运营主要由项目公司承担（核心医疗部分由原县人民医院负责），项目公司作为独立法人与政府之间存在的是合同契约关系，受到PPP项目合同、特许经营协议的约束。为了争取利益最大化及有效地降低风险，社会资本和项目公司定会采取措施实现最优化的管理方式，提高运营效率，实现经营效益。项目公司没有政府行政管理的负担，更利于医院适应市场经济的环境，医院可作为一个经济体积极参与现代日益激烈的医疗行业的竞争。

但此种关系，盈利性和公益性的矛盾将会突出。政府必须加强对社会资本对项目公益性保证的监管，一些如药品、护理费用等的定价政府应加强管控。

3.3  政府职能

3.3.1  传统投资模式下的政府职能

传统模式下，政府是医院的投资者，又是医院的管理者。政府拥有医院的所有权、经营权，项目的建设运营是政府的行政职能行为。政府的管理职能得到充分的强化，能够保证新城医院的公益性。但权责未明晰的情况下，存在我国公立医院内部治理机构不合理、运营管理效率低的普遍现象^[1]。在新医改的政策下，积极寻求公立医院管理体制的革新之路，是每个公立医院面临的选择。如何转变政府的职能，管办分开，权责明晰，是医院改革的重点。采用传统的投资模式更应注重从医院内部创新治理机制，形成权责明晰的内部管理机构，从而提高医院的运营管理效率，强化公立医院的公益性和政府的有效监管。如采取措施加强各科室成本控制、革新人事管理制度及激励机制、统一药品、耗材采购管理分配、后勤服务的革新等。可见传统模式下，由于投资主体的单一性（政府投资），医院运营管理的创新改革工作量必然很大，由于革新带来的成本支出也会更大。

3.3.2  PPP模式下的政府职能

在合作伙伴关系下，政府的职能从一开始就侧重在规划、服务监管、公共服务上，而不是直接管理；政府拥有医院设施的所有权，而项目公司拥有特许经营范围内的经营权。双方的责、权、利划分清晰，更利于新城医院建立现代医院管理制度，更能达到新医改的要求，转变政府职能。PPP模式能够将政府的发展规划、市场监管、公共服务职能，与社会资本的管理效率、技术创新动力有机结合，减少政府对微观事务的过度参与，提高医院的技术及服务的效率与质量。

但如何达到对医院运营的合理有效监管，在资本运营的过程中保证项目的公益性，对于政府的监管工作来说需要增加投入度，并可能存在一定的风险。本项目的PPP模式中保留核心医疗由原公立医院负责运营管理，加强了政府对项目公益性的保障。另外，通过制定切合实际的绩效考核机制，及与社会资本签订保证公益性的合同条款，是加强对社会资本监管的良好方法。

3.4  资金筹措

3.4.1  传统政府投资模式的资金来源

传统政府投资，顾名思义，就是项目的资金来自于财政资金。由于近年来BT融资模式的叫停，且《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发[2014]43号）规定“剥离融资平台公司政府融资职能，融资平台公司不得新增政府债务。”本项目的投资资金则全部需要财政预算拨款或发行政府债券融资。为了项目的建设完成，资金必须在建设期全部到位。这必然增加当地政府近期的财政支出压力。

3.4.2  PPP模式的资金筹措

PPP融资模式，政府只需由授权出资的国投公司出资一定股比的资金，项目其余的建设资金由社会资本的自有资金出资及项目公司融资筹集。多渠道的融资模式，大大减少了本项目的财政资金支出，减轻了当地政府近期财政压力，并可减少未来财政支出的不可预见性。采用PPP模式节省的财政资金可用于其他项目，从而提高当地政府财政资金的利用效率，并保持经济的持续增长。但政府未来需为此支付占用资金的时间成本。

3.5  医院运营管理

3.5.1  传统投资模式下的医院运营管理

在传统模式下，医院的医疗、教研、医辅、医护、医药、设备、材料、后勤、物业、餐饮等的运营管理都统一在医院负责。管理权力集中，利于人员的调配及部门之间的协调。但医院的结构体系庞大、人员构成复杂，一些公立医院普遍存在的体制问题、管理制度问题，再加上一些部门管理方式的僵化，这些都将造成医院运行的负担过重，运营效率低，而管理成本日益增加，医院的综合能力提高困难。为了适应新形势下的医疗市场的竞争，为了更好地满足大众的医疗需求，医院内部治理的改革势在必行。但在统一全面管理的模式下，医院内部体制的改革必将投入更多人力、物力、财力。

3.5.2  PPP模式下的医院运营管理

本项目采用的PPP模式，将新城医院的运营管理分为项目公司和原县人民医院分别负责。将非核心医疗部分，如后勤、物业、餐饮、超市、停车场及部分非基本医药及医疗耗材、护理服务、医疗垃圾处理等由项目公司负责，而保留医疗、基本医药、医疗设备、教研由县人民医院医务及管理团队负责^[2]。这种分开的运营管理模式，强化了医院作为医疗、医学教研的核心功能，精简了医院的内部机构，减轻了医院运行的负担。更利于医疗核心部门的改革创新，提高医疗技术水平，并能更好地保证医院满足大众基本医疗服务的公益性。

而引进社会资本丰富的运营管理经验，将原来后勤等运营效率低的部门整合进项目公司，按照现代企业管理制度的运行方式，以创造更多更丰富的经营产品、提供更多样化的服务，创造更多经济效益为目标，并有效控制运营成本，必然能提高运营效率，增加收入；提高医院的整体形象、服务水平，为群众创造更好的就医环境，满足群众多层次的医疗服务需求。

但分开运营管理，管理权力分散，不利于部门之间的协调，可能会存在不同的利益团体。

3.6  财政支出

3.6.1  传统政府投资模式的财政支出

传统模式下，政府财政支出主要是建设成本的支出、医院运营的全部成本的支出及全部建设运营的各类风险支出。其中，财政近期内需支出项目全部的建设成本，不需支付未来资金的占用成本，但近期支出压力大，不能做到平滑财政支出。而医院运营的成本支出，目前有很多的不确定因素，难以把握，取决于后期医院的运营效率及成本控制的情况。政府作为项目的建设和运营主体，承担了项目的从建设到运营的各类风险。

3.6.2  PPP模式的政府财政支出

PPP模式下，财政的支出主要是建设期的股权支出、运营期对项目公司的财政补贴支出、核心医疗部分的运营成本支出以及政府承担的部分风险支出和配套支出。

股权支出：由于社会资本控股及融资资金的投入，政府近期无需承担全部建设成本，只需财政支出政府出资部分的资金，从而平滑了近期的财政支出。

财政补贴支出：本项目PPP项目公司的收入来源为三个部分：经营性项目的使用者付费收入（超市、餐饮、增值护理等）、政府购买服务收入（医院设施的维护、物业管理、后勤服务等）、准经营性项目的收入（部分医药的销售、床位费用收入、基本护理收入等）。其中，准经营性项目要保证一定的公益性，收费定价要接受政府的审核监管，政府需要承担一定的财政补贴。因此，针对项目公司的财政补贴是项目公司经营收入用以弥补建设成本、运营成本及取得合理回报不足的情况下的支出，而项目公司的经营收入低于一定的量值，财政补贴并不弥补此部分。项目公司为了经营效益的提高，必然采取措施创收，控制成本。故此部分的财政补贴能得到有效的控制。

对于核心医疗部分的运营成本支出，能够在医院革新内部管理控制成本的情况下等到有效控制。

风险支出：PPP模式下，建立合理的风险分配机制，政府只需承担部分的风险，即法律、政策等风险。

3.7  投资回报

3.7.1  传统政府投资模式的回报

传统政府投资建设医院，主要目的是为了满足大众的医疗服务需求，强调了医院公益性的特性。其投资回报体现在社会效益上。而医院的医疗服务收入可能无法弥补投资成本，在经济上不能实现财政预算收入的创收。

3.7.2  PPP模式的投资回报

PPP模式引入竞争机制，通过社会资本的投融资，一方面缓解了财政资金支出的压力，提高了财政资金的使用效率，一方面政府资金参股项目公司，通过项目公司的运营收入获得一定比例的利润分红，或是因此减少财政补贴的支出，对政府财政而言实现了一定的投资回报。对于社会资本而言，由政府授予的特许经营权运营项目获取运营收入，并有一定的财政补贴收入，能够获得较为稳定的投资回报。对于医院而言，通过PPP模式，精简了结构，能够集中人力物力财力，提高核心医疗技术及医学的教研科研，提高新城医院的技术水平和综合实力，提供更为专业的医疗服务。对于大众而言，不仅享有专业的医疗服务，而且通过社会资本带来的更多的增值服务，能够得到更好的就医环境，可以选择更多个性化、专业化的非医疗服务。由此可见，PPP模式能够创造更好的经济效益和社会效益，更好地实现新城医院的公益性。

3.8  招标采购

3.8.1  传统政府投资模式的招标

传统政府投资模式主要是侧重建设医院。建设工作首先是选择合适的工程总承包方或施工总承包方。对其资格条件主要考察是否具备相应的总承包资质及施工资质。

招标主要是针对项目建设的EPC招标或施工总承包招标及各类专业分包的招标、设备（非医疗设备）的采购。一般遵循工程建设项目招标投标法律法规，招标监管部门为住建部门，文件按规范的范本制作编制。招标流程简单规范，前期准备时间短，易于把握。

3.8.2  PPP模式的社会资本合作方采购

因为投融资建设运营的一体化，PPP模式下，社会资本合作方不仅在于能完成工程建设，更应强调运营与投融资能力。选择合适、最优的社会资本合作方对实现提高医院运营效率、减少政府风险支出、促进医院内部治理结构的调整、提供更多元化多层次医疗健康服务、提高医院护理服务水平、打造建立现代医疗管理制度下的新型医院至关重要。因此，社会资本方的资格条件不仅要满足建设本项目的能力，更应侧重其在医院的运营管理方面的理念、经验技术。又因为选择的是投资人，因此社会资本方还应具备投资新城医院的相应的投融资的资金实力。可见，有别于单纯工程总承包单位或施工单位的选择，社会资本方的选择更强调综合实力的考察。因此PPP模式下，社会资本的采购工作较为复杂，实施难度较大，采购前的准备时间长、工作量大。

社会资本合作方采购是属于政府采购项目，按照政府采购法律体系进行推进，接受财政部门监管。但其中涉及建设领域的部分仍应参照招投标相关法规执行。

PPP项目的招标方式以及流程：根据财政部下发的文件要求，社会资本的采购必须进行资格预审流程。对社会资本方的资格条件的设置是选择合适的社会资本的第一步。另外，在资格预审前最好做好潜在社会资本的调研以及项目的市场测试工作。因为是投建一体的采购，项目选择采用公开招标的方式。

PPP模式招标的周期一般在6个月左右，其中包含前期调研、实施方案的编制等工作时间。另外，采购完成后，政府方与选择的社会资本方的合同谈判时间也较长。因此，PPP项目的真正落地所需的时间是较长的。

3.9  前期工作

3.9.1  传统政府投资模式的前期工作

侧重工程建设的传统投资模式下，工程招标前期的工作重点是按建设项目流程完成项目的规划设计、项目立项等常规的工作。各部门之间协调工作较少，招标工作主要是编制好招标文件、组织开评标确定中标人。

3.9.2  PPP模式的前期工作

PPP模式的实施存在不同部门之间的协调问题，前期需要当地政府组织PPP项目工作小组，协调相关部门，实施对项目准备、社会资本采购、项目实施运行的一系列工作。

由于PPP项目社会资本方的采购的复杂性，应未雨绸缪，充分准备。做好前期的调研、结构的分析确定、风险的合理划分、财务测算分析、物有所值评价、未来财政承受能力的论证、合同条件的合理详细设定，需要编制一个系统化的实施方案，用以指导社会资本的采购及后期项目实施的工作，以保证项目的顺利实施。

综上所述，传统政府投资模式及PPP模式实施新城医院项目存在诸多不同点，现归纳如表1所示。

表1  传统政府投资模式及PPP模式比较分析

序号		传统政府投资模式	PPP模式
1	运行方式	建设运营分离，成本和质量管理分开	从建设到运营的项目全生命周期的成本及质量管理
2	各主体之间的关系	政府与建设单位、医院运营单位是行政管理的关系；建设单位与承包单位是合同管关系	政府和社会资本方之间是基于合同契约的利益共享、风险共担的长期的可持续的合作伙伴关系
3	政府职能	政府职能主要是直接管理，政府职能有待进一步转换；政府拥有医院所有权、经营权，权责有待进一步明晰	政府职能转变，侧重规划、服务、监管上。政府拥有医院的所有权，PPP项目公司拥有与合作范围相应的医院经营权，权责明晰
4	资金筹措	政府财政全投资	政府自有资金及社会资本的自有资金及项目公司融资资金
5	医院运营管理	政府统一运营管理医院，管理权力集中，医院结构复杂，不利运营效率的提高	医疗部门运营管理由原人民医院负责；后勤服务、部分医药采购配送、床位、非基本护理服务、餐饮商业等由项目公司负责；分开运营管理，利于精简机构，提高医疗服务技术、医院运行效率。但存在管理分散，部门协调及不同利益团体的矛盾等问题
6	财政支出	全部建设成本、医院全部的运营成本及全部的建设运营风险支出。财政支出较大	政府出资股权支出、财政补贴支出、部分风险支出。财政支出会得到很好的控制
7	投资回报	强调对大众基本医疗服务需求的满足的社会效益，体现项目公益性的特性	实现政府、社会资本、医院、大众的多层次的回报，具有较高的经济效益和社会效益
8	招标采购	遵循建设项目招投标法律体系，招标流程简单规范，时间短	遵循政府采购法律体系，采购耗时长，工作量大
9	前期工作	按常规流程进行，工作量小	需要成立PPP工作小组，协调管理部门开展工作。前期准备工作量大，涉及专业多

 

4  两种模式的利弊

通过以上对两种实施模式的比较分析，可归纳出各自的利弊点。

4.1  传统政府投资模式的利弊

4.1.1  传统模式的有利点

（1）能够很好地保证项目的公益性，利于政府控制医疗风险。政府对医院运营的统一管理，能够控制医药价格、医疗诊断收费标准，从而保证医院满足大众基本医疗服务的根本要求，保证项目的公益性，控制医药风险和医疗风险。

（2）工程招标流程已规范化，操作简单，项目前期准备阶段时间短，工作量小。没有考虑运营因素，简化了项目招标的需求。

（3）政策法律法规环境成熟，各管理部门配合常规化，需要上级协调的工作较少，便于项目的快速启动。

（4）根据当地财政实力，能满足政府投资的需要，从而避免因实施PPP模式带来的未来财政支出。

4.1.2  传统政府投资模式的弊端

（1）加大了当地财政近期的支出压力，政府资金利率效率不高，不利于政府增加投资项目。

（2）政府职能得不到很好的转换，不利于提高政府的办事效率，增加了政府的管理成本。

（3）医院的机构庞大，非医务人员的成本高，制约了医院运营效率的提高，庞大的机构管理，分散了人力、物力、财力，不利于医院改进医疗技术引进先进医疗设备，制约了医院医疗水平、综合实力的提高。

（4）低效率的医院后勤服务及落后的配套服务，不能创造良好的就医环境，提供更好的医护服务，从而有违为大众提供更好的医疗服务的目标。

4.2  PPP模式的利弊

4.2.1  PPP模式的有利点

（1）适用政策宏观环境，创新了投融资机制。

（2）项目全生命周期的管理，可降低建设运营成本，可有效实现建设工程质量的管理。

（3）引入社会资本高效的管理运营经验，能有效推动医院管理制度和方法的革新，建立现代医院管理制度，提高医院的运营效率，创造更多的增值服务，提高原有服务的水平，开创新的医院面貌，打造良好的就医环境。

（4）可优化政府职能，促进政府职能转变及提高政府办事效率。基于合同契约的关系，不仅对社会资本方，对政府同样起到了制约作用。遵循契约精神，转变政府的管理职能，切实履行政府的义务、承担相应的风险，从而提高政府的监管职能、服务职能。同时政府的监管职能的提高，可加强对社会资本的监管，切实保证医院提供基于服务大众的基本医疗服务质量，保证医院公益性的特性。

（5）可实现社会资本、政府、大众、医院多方位的经济效益及社会效益，实现共赢的局面。

（6）可平滑财政支出，减轻财政资金压力，为政府投资创造更多的机会。

（7）可优化风险分配，减少政府风险支出。

4.2.2  PPP模式的弊端

（1）项目前期准备工作量大，对社会资本的要求高，社会资本采购耗时长。

（2）项目落地过程艰难，存在与社会资本多次的合同谈判过程。

（3）前期工作涉及专业多，前期准备工作充分与否会直接影响项目实施的进度及质量。

（4）项目实施涉及的部门较多，而各部门之间的政策法规现阶段还存在一些矛盾，因而项目的实施过程需要上级部门的协调及统一管理，政府部门需要成立自上而下的PPP项目领导小组指导工作。

（5）基于投资估算及对未来运营情况预测的财政补贴支出的估算，存在一定的风险。

5  结语

通过以上分析，投资建设运营公立医院项目，要从公立医院的公益性及提高医院运行效率方面综合考虑，并结合当地的实际情况，保留传统模式中政府行政管理的必要部分，采用PPP模式全生命周期管理的优势，提高社会资本在医院实施运行中的能动性和积极性，做到细分医院各运营项目，合理划分社会资本可参与合作的范围，选择合适的实施模式。

 

[参考文献]

[1] 谢士强.公立医院改革关键要健全内部治理结构[J].卫生经济研究，2015（1）：4-7.

[2] 高广峰.创新成本管理模式  提高医院营运能力[J].现代医院，2010，10（1）：132-133